なぜ今、「16兆円のIT市場」ではなく 「1兆円の戦略市場」を選ぶのか──
戦略領域フォーカスで競合不在のブルーオーシャンへ代表取締役
三浦 大地
ABOUT
評価・報酬・成長支援
私たちの根本にある考え方
挑戦と成果にフェアに
報いる。
会社と社員が共に
成長の
機会を広げていく場所へ。
STCが大切にしているのは、一人ひとりが生み出した成果に、フェアに報いることです。
どれだけ挑戦し、価値を生み出しても、評価や報酬に反映されない。
一方で、高い報酬だけを理由に、本人の意思や成長機会を置き去りにする。
STCが目指しているのは、そのどちらでもありません。
成果を出した人には、報酬として分かりやすく返す。
同時に、次の役割、より広い裁量、本人の意向を踏まえたアサイン、新しい挑戦へとつなげていく。
会社と社員がともに価値を生み、成果と成長機会を広げていく。
その考え方を、評価・報酬・アサイン・提案機会の仕組みとして形にしています。
インセンティブ
出した成果は、曖昧に埋もれず、
確実に報酬へつながる。
STCでは、シニアマネージャー以上の職位で、プロジェクトで生み出した成果を、インセンティブとして報酬に反映します。誰が、どのプロジェクトで、どのような役割を担い、どのような価値を生み出したのか。そのつながりをできる限り明確にし、担当案件、役割、貢献内容に応じて報酬へ反映していきます。
役職や組織上の事情だけを理由に、担当していない案件の成果が紐づくことはありません。実際に担った案件、役割、貢献内容にもとづいて還元することで、成果と報酬の関係が曖昧にならない設計を大切にしています。
何がインセンティブに反映されるのか。
担当プロジェクトでの成果
担当したプロジェクトで生み出した成果を、インセンティブとして報酬に反映します。
継続・追加提案への貢献
高いデリバリー品質やクライアントからの信頼が、継続案件や追加提案につながった場合、その貢献も考慮します。
PMとしての収益責任
PMとして体制・品質・収益に責任を持つ場合、その役割と貢献をインセンティブに反映します。
※インセンティブの支給対象はシニアマネージャー以上です。
※支給条件・計算方法は、選考の過程で個別にご説明します。
PMは、プロジェクトの経営者であるという思想。
インセンティブの反映が最も大きく効いてくるのが、PMの役割です。STCのPMは、単なるプロジェクト管理者ではありません。アカウントの経営者として、その成果に責任を持ちます。コスト、目標金額、品質担保の体制を満たしていれば、その中身はPMの差配に任され、会社が細かく介入することはありません。
たとえば、生み出した粗利益を、次の提案に向けた営業人員の確保に充てる。あるいは、自身のインセンティブの対象とする。大きな成果を出すほど、経営に近い裁量を持って、アカウントの伸ばし方を自分で決めていけます。
PMに任される差配の範囲
チーム編成／外部人材の活用／提案への再投資／育成への配分／次案件の設計／収益管理。目標と品質を満たす限り、これらをPM自身の判断で設計できます。
ただし、報酬だけで人を動かす会社ではありません。
インセンティブと聞くと、「固定給が低く、成果報酬に依存するのではないか」「報酬だけを重視する会社なのではないか」と不安に感じるのは自然なことです。STCのインセンティブは、固定給を削って成果報酬に置き換えるものではありません。固定給を前提としたうえで、成果に応じて上乗せする仕組みです。
また、インセンティブは、働く目的を報酬だけに寄せるための制度でもありません。成果への還元を明確にしながら、一人ひとりの意思や成長機会も尊重する。何をすれば、どういう計算式でどれくらいインセンティブがつくのかを明確に公開しています。ノルマのようなものもないため、純粋にインセンティブ額を追ってもいいですし、ほどほどに抑えてワークライフバランスを重視したり、自分が興味のあるテーマに集中的に取り組むことを優先してもよい自由度があります。自由に挑戦することを後押ししながら、収益を追い求めたい人にはきちんと報いる。それが、STCの考えるフェアな環境です。
成果は、報酬と次の機会に還元される。
STCでは、成果を報酬だけで完結させません。インセンティブとして還元すると同時に、半期ごとの評価を通じて次の役割や裁量へつなげ、本人の意向を踏まえたアサインによって、次の挑戦を広げていきます。成果を、報酬と成長機会の両方へ返していくこと。それが、STCの考える還元です。では、その挑戦と成果をどのように評価するのか。次に、評価の仕組みを紹介します。
評価制度
挑戦と成果を、
複数の視点で評価する。
明確な基準と複数リーダーの合議で、年2回、昇格・昇給を判断します。
日々のフィードバックでは聞いていなかった話が、評価会議で突然出てくる。そんな経験があると、評価への納得感は失われていきます。STCでは、そうした不透明さをできる限りなくすため、評価項目と達成基準を明確にし、昇格・昇給を一人の上司だけで決めることはありません。
昇格・昇給の機会は半期ごと、年2回。年次や在籍年数だけではなく、挑戦と成果をもとに評価します。
誰に評価されるかではなく、何に挑み、どのような価値を生み出したか。それを複数の視点で確認することで、できる限り公正な評価を目指しています。
評価する人と、相談できる人を、分ける。
STCでは、全員にメンターがつきます。メンターは、あなたを評価する人ではありません。年次の近い身近な先輩として、キャリアの悩み、案件での困りごと、日々のコンディションまで、あなたの立場に立って相談に乗る存在です。
評価は、複数のリーダーによる評価会議で。日々の相談は、評価とは切り離されたメンターへ。役割を制度として分けることで、評価者の顔色をうかがうのではなく、率直に悩みを共有し、次の成長について考えることができます。
適正アサイン
本人の意向を踏まえ、
日次でアサインを考える。
戦略や経営課題に向き合いたくて入社したはずが、気づけば実行管理やベンダーマネジメント中心の役割が増えていく。そうした経験を持つ方にとって、どの案件に入り、どのテーマに挑戦するかはキャリアそのものです。STCでは、アサインを単なる稼働調整として扱いません。アサインは、案件責任者だけで完結して決めるのではありません。日次のアサイン会議で、取締役と役員陣とも協議し、案件要件、全社の稼働状況、本人の意向、成長機会を踏まえながら検討します。
STCが向き合うのは、大手企業や成長企業のCxOが抱える、全社戦略、成長戦略、新規事業などの経営課題です。どのような案件に挑戦できるのか、詳しくは「STCのビジョンを知る」からご覧ください。
独自のワンプール制によって、挑戦の幅を狭めない。
STCは、特定の部門やインダストリーに人材を固定せず、案件ごとに必要な知見や人材を組み合わせる独自のワンプール制を取っています。組織の枠に左右されず、挑戦領域を広げやすい環境です。
「このテーマに挑戦したい」「新しい領域で経験を積みたい」「次は、より上流の経営課題に関わりたい」。そうした本人の意思を踏まえ、挑戦する機会を検討します。
また、一定の稼働・収益責任を満たしている場合は、余剰工数の使い方にも一定の自由度があります。提案活動、教育・育成、自己研鑽、新しいオファリングづくりなど、自分の時間をどのように価値へ変えるかを考えられる余白があります。
本人意向を踏まえる
日次のアサイン会議で、本人の意向や成長機会を踏まえながら、適正なアサインを検討します。
ワンプールで挑戦の幅を広げる
部門やインダストリーの枠に左右されず、自分の志向や強みに応じて挑戦領域を広げることができます。
提案機会とデリバリー
デリバリーに集中しながら、
提案にも関われる。
デリバリーを大切にしたいのに、年次が上がるほど営業比重が増えていく。そんな働き方に違和感を持つ方もいるかもしれません。STCには、クライアントとの接点づくりやリード創出を担うセールスユニットがあります。そのため、コンサルタントに個人営業ノルマはありません。職位が上がっても、個人売上ノルマを一律に課すことはありません。
一方で、案件獲得をセールスユニットだけに任せるわけではありません。セールスユニット、PM、コンサルタントが連携し、クライアントの課題を捉え、提案機会を形にしていきます。
デリバリーに集中することもできる。希望すれば、提案活動にも関われる。一人ひとりの強みと志向に応じて、価値の出し方を広げられる環境です。
よくある疑問に、お答えします
- Qインセンティブがある分、固定給は低くなるのでしょうか？
- Aインセンティブが強い会社ほど、固定給が低いのではないか。そう感じる方もいると思います。STCのインセンティブは、固定給を削って成果報酬に回すものではありません。固定給を前提としたうえで、成果に応じて上乗せされる仕組みです。
- Q報酬だけを重視する会社なのでしょうか？
- ASTCが大切にしているのは、成果に報いることと、一人ひとりが働き方や挑戦の幅を選べることの両立です。報酬は大切ですが、それだけを理由に人を動かす会社ではありません。
- Qワークライフバランスは取れますか？
- A成果を出した人には報いる一方で、案件状況やクライアントの要件を踏まえながら、一人ひとりの志向に応じた時間の使い方を尊重します。家族との時間、自己研鑽、新しいテーマへの挑戦なども、大切な選択肢の一つです。
- Q年次が上がると、営業ノルマを持つことになりますか？
- Aデリバリーが好きでも、年次が上がるほど営業を求められる。そうした環境に違和感を持つ方もいると思います。STCでは、コンサルタントに個人営業ノルマはありません。職位が上がっても、個人売上ノルマを一律に課すことはありません。希望すれば、セールスユニットと連携して提案活動に関わることもできます。
- Q直属の上司との相性で、評価が左右されませんか？
- A一人の上司の見方だけで評価が決まると、納得感を持ちにくくなります。STCでは、複数のリーダーによる評価会議で評価を決定します。また、評価とは切り離されたメンターが全員につきます。
- Q年次や在籍年数だけで、昇格が決まるのでしょうか？
- A昇格・昇給の機会は半期ごと、年2回あります。年次や在籍年数だけではなく、挑戦と成果にもとづいて評価します。
- Q成果やインセンティブは、役職の高い人に偏りませんか？
- Aインセンティブは、実際に担当した案件、役割、貢献内容に紐づきます。役職だけを理由に、担当していない案件の成果が反映されることはありません。
もっと知る
ここまで紹介してきた仕組みは、
すべて一つの考え方から設計されています。
挑戦と成果にフェアに報いる。
会社と社員が共に
成長の機会を
広げていく場所へ。
生み出した価値には、フェアに報いる。
一人ひとりが、自分の意思で挑戦の幅を広げられる。
成果を出した先に、報酬だけでなく、役割、裁量、
次の機会が広がっていく。
STCは、社員をともに価値を生み出す
パートナーと考えています。
実力で前に進みたい人にも、
自分らしい働き方を大切にしたい人にも、
会社とともに成長の機会を広げていける場所でありたい。
そんな考え方に共感いただける方と、
ぜひ一度お話ししたいと考えています。
