新卒で外資系総合コンサルティングファームへ入社し、戦略グループに所属しました。通信・ハイテク業界を中心に、15年にわたり、新規事業戦略や中期経営計画策定、事業成長戦略の立案などに携わりました。また、大学時代にAIや統計分析を学んでいたこともあり、データ分析やシミュレーションといった定量領域から経営戦略策定まで、1社で幅広く経験しました。 

印象に残るのは、通信企業による数百億円規模のM&AにおけるビジネスデューデリジェンスPJTで、事業シナジーや将来価値を評価し、買収判断を支援するプロジェクトを先輩と2人の小規模体制で成し遂げた案件です。ほかにも、通信事業者が提供するリカーリングビジネスの立ち上げ支援、決済サービスにおける加盟店開拓・会員基盤拡大など、新たな事業基盤を構築するプロジェクトなどにも数多く携わりました。構想を描いて終わるのではなく、どのように市場へ届け、事業成長につなげていくのか、その一連のプロセスに伴走してきました。

前職の外資系コンサルファームでは、一定規模以上の案件や、成功確度の高い案件に絞って進めることをを求められました。組織として当然の考え方ではあるものの、新規事業や事業変革といった案件は、小規模で、必ずしも大きな案件に育つとは限らず、難易度も高いという割が良くない案件であることが多いです。組織としてのルールもあったので、長くお付き合いしているお客さんでも、やむを得ずお断りせざるを得ないケースが増えていきました。これは、大手のコンサルファームに共通する構造だと思います。 

しかし、そうした「成功するか否か、誰もわからない未知の領域」だからこそ、お客さまは悩み、我々コンサルタントに相談してくださっていると理解しています。市場環境が大きく変化する中で、どの事業に投資すべきか。どのような成長戦略を描くべきか。AIやデジタル技術をどのように競争力へ結び付けるべきか。そうした問いに対しては、既存の成功事例を当てはめるだけでは十分ではなく、限られた情報の中から仮説を立て、仮説解を設計し、議論を前に進めていく必要があります。私は、そうした“答えのない新しい課題”に向き合うことにやりがいを感じてきました。お客さまにより近い立場で経営課題の本質に踏み込みながら、案件規模の大小に関わらず、自分なりの価値を提供していきたい。それらを実現できる環境が、STCにあったということです。 

現在は、自動車業のAI・DX戦略の策定や、製造業における研究開発領域の変革支援などを担当しています。単なるシステム導入や業務改善ではなく、テクノロジーを活用して、事業や組織をどのように変革していくのかというテーマに向き合っています。また、新規事業戦略や中期経営計画策定など、経営アジェンダに近いテーマに携わる機会も数多くあります。 

私が最も大切にしているのは、お客さまから課題をお聞かせいただき、それを解くことだけ行うのではなく自分なりの解を描きご提言することです。例えば初回の打ち合わせであっても、その企業や業界について可能な限り情報を集め、過去の経験も活用し、自分なりに仮説を構築します。そのうえで、「私はこれが解くべき問いであり仮説解はこう考えていますが、どうでしょうか」と議論を投げかける。そこから議論の解像度を高めていくことを大事にしています。もちろん、私の導き出した解が最初から正しいとは限りません。しかし、自分なりの見解を持たずに議論しても、本質的な提供価値は生まれないと考えます。 

新規事業や中期経営計画の策定においては、明確な正解が用意されているわけではありません。市場環境や競争環境、顧客ニーズを踏まえながら、企業ごとに異なる成長シナリオを描く必要があります。だからこそ、私は「先に解を描く」ことを大切にしています。 

そう思います。前職では提案段階で、PJT完了までの全体の方向性・仮説解を描いておくことが求められました。大手外資系コンサルファームのブランドを背負う以上、「支援してみたが有効な答えは描けませんでした」という結果は許されないからです。そのため、案件が始まる前の段階で徹底的に情報を集め、自分なりの仮説を構築する。そして、その仮説を検証するためにプロジェクトを進めるという考え方が自然と身に付きました。外資や戦略系に限らず、どんなPJTでも先んじて施行するというスタンスは有効な進め方の一つだと思います。一方で外資のやり方はスピード感が遅くなりがちであるため、一長一短があるとも感じます 

私は今でも、コンサルタントの役割は情報を整理することだけではないと思っています。大切なのは、世の中のトレンドやベストプラクティスだけでなく、能動的に問いと解を設計し、企業が進むべき方向を示すことです。その企業にとって何が最適解なのかを考え抜き、自分なりの見解を持って議論に臨む姿勢こそが、コンサルタントとしての価値を発揮し得る前提になると考えています。そのために、必要なだけの時間を投下し、仮説を磨き上げてから、お客さまと向き合うことを心がけています。 

私が見ているのは、その人の知識量や肩書ではありません。どのように考え、どのような意思決定をしてきたのかを重視しています。例えば、過去のプロジェクトについて伺った際に、課題や試行錯誤の過程、意思決定の背景などを具体的に語れる方がいます。そうした方の話からは、実際に自ら考えながら仕事を進めてきたことが自然と伝わってきます。 

私が知りたいのは、成果そのものよりもその成果に至るまでのプロセスです。どのような状況で、何を考え、なぜその判断をしたのか。そうした部分には、その人の仕事への向き合い方や思考の深さが表れると思っています。 

コンサル経験者の方に対しては、「STCについてどこまで深く理解し、自分自身のキャリアと重ね合わせて考えられているか」を見ます。例えば、「なぜSTCなのか」「入社後に何を実現したいのか」といった質問をよく行います。私は、その答えの内容そのものを評価したいわけではありません。STCの事業や特徴を調べたうえで、自分はどのような価値を発揮できるのか、どのような挑戦をしたいと考えているのか、その考えに至るまでの過程を知りたいのです。コンサルタントは、与えられた情報を整理するだけではなく、自ら課題を捉え、方向を示していく仕事です。だからこそ面接においても、「どれだけ考えてきたか」を重視しています。

私は、自ら考え抜くことができる一方で、周囲の力も素直に活用できる人と一緒に働きたいと思っています。コンサルタントは、お客さまの経営課題に対して仮説を構築し、一定の方向を示す役割を担っています。ですから、まずは自分自身で徹底的に考え、課題に向き合うことが前提になると思います。一方で、どれだけ経験を積んでいる人でも、一人の知見には限界があります。私はこれまでのプロジェクトでも、専門領域を持つメンバーや有識者の知見を積極的に取り入れながら提案内容を磨いてきました。そのように”他力”を活用すると、工数や労力は増加しますが、提案内容は必ずより良くなります。 
自分自身の工数や労力が増えたとしても、お客さまへのアウトプットが最大化できるよう工夫することを、”息を吸うように当たり前のものとしてできる”、”協力してくれた他チームメンバーに次回は自分が貢献する”などのふるまいができる人を、私は望みます。 

あります。STCには、多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まっています。戦略立案に強みを持つ人もいれば、AIやデータ分析、業務改革、テクノロジーに強みを持つ人もいます。そのため、一人で完結しようとするのではなく、それぞれの知見を持ち寄りながら、より良い提案をつくり上げていく文化があります。私は、“他力活用”とは自分で考えることを放棄することではなく、お客さまへのアウトプットを最大化するために、自らの仮説や提案をさらに磨き上げるための手段だと考えています。コンサルティングは個人競技ではありません。お客さまの課題が複雑化する中で、一人の知識や経験だけで最適解を導き出すことは難しくなっています。だからこそ、自ら考え抜く力と同時に、周囲を巻き込みながらより良い提案を追求する姿勢が重要だと思います。そうした積み重ねが、結果としてチームワークにもつながっていくと考えます。 

またSTCには、年次や組織の枠組みに縛られず、自ら挑戦領域を広げていける環境があります。若いうちからお客さまと向き合い、経営課題の解決に携わる機会も少なくありません。お客さまのために、能動的に行動できる方とぜひ一緒に仕事をしたいと思います。